Путь к
осознанным инновациям

В 1998 году я возглавил SRI International. Этот знаменитый исследовательский центр участвовал в первой передаче данных через интернет, разработал первого робота с искусственным интеллектом и положил начало революции в области персональных компьютеров. Среди изобретений, сделанных в SRI, — компьютерная мышь, электронная система платежей и роботы-хирурги. Но в 1998 году SRI, казалось, доживал последние дни. Во время первой же выездной встречи один из менеджеров сказал мне, что центр не будет развиваться — просто потому, что не может. Денег не было, зданиям требовался срочный ремонт, а землю, на которой они стояли, выставили на продажу. Каждая команда работала сама по себе, а руководители высшего звена в основном преследовали собственные цели, мало заботясь о том, чем занимаются остальные. К моменту моего ухода из SRI в 2014 году доходы центра выросли более чем втрое, а рыночная стоимость увеличилась на десятки миллиардов долларов благодаря новым революционным идеям. Мы перестроили рабочие процессы, внедрили эффективный системный подход к созданию ценности — и вернули SRI статус мирового лидера в области инноваций. Доля успешных проектов значительно выросла, а люди обрели важнейшие навыки, которые останутся у них на всю жизнь. В этой статье я расскажу о нашем подходе. Благодаря ему мы разработали такие технологии, как HDTV и Siri (которая сейчас доступна в iPhone). Наши методы подходят и для прорывных инноваций, и для пошаговых улучшений. Их используют в ведущих университетах, национальных лабораториях и крупных международных компаниях. Они помогают людям самых разных профессий: ведь создание ценности — это задача каждого.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Инновации в США очень неэффективны. Несмотря на огромные инвестиции в развитие предпринимательства от государства, университетов и частного сектора, среднедушевой коэффициент создания рабочих мест в новых компаниях снижается уже несколько десятилетий.
Причина
По сути, создание ценности — это процесс активного обучения. Если компания не учитывает это в своей работе, она едва ли сможет системно создавать значимые инновации.
Решение
Авторская методика предполагает разработку ценностного предложения по модели NABC. Модель NABC позволяет понять, как ваше предложение отвечает потребностям клиентов, насколько обоснован ваш подход, сулит ли предложение значительную выгоду по сравнению с затратами и помогает ли обойти конкурентов. Эта методика работает, поскольку основана на проверенных образовательных практиках. После ухода из SRI я продолжил развивать методику вместе с Леном Полиццотто, бывшим коллегой по SRI, в Северо-Восточном университете и Вустерском политехническом институте. Мы называем наш подход «инновации ради результата». В 2017 году я стал одним из авторов доклада Национальной инженерной академии США, где описал детали исследования, стоящего за этой методикой. СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ПУТЕМ АКТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ Что отличает наш подход от других? Мы считаем, что создание ценности — это процесс активного обучения. Чтобы разработать инновационный продукт или услугу, недостаточно просто дождаться вдохновения или озарения; здесь важно применять проверенные образовательные приемы, чтобы разобраться в сути проблемы и быстро улучшить работу. Успех активного обучения зависит от вовлеченности в процесс. Чтобы стать профессиональным архитектором, студенту недостаточно читать учебники, слушать лекции и наблюдать за работой других архитекторов: он должен сам постоянно работать над реальными проектами и вносить в них правки. Только так он сможет свести воедино теорию, которую ему объясняют, приемы, которые при нем используют другие, и собственные навыки организации процесса проектирования. Те, кто пытается учиться исключительно путем наблюдений и изучения теории, очень многое упускают — а забывают и того больше. Это относится ко всем, кто хочет создавать ценность в бизнесе. Инновации возникают в сложных и нестабильных условиях; успеха здесь достигают те, кому удается распознать нужные сигналы в океане шума. Чтобы успешно создавать новое в таких обстоятельствах, нужно следовать структурному подходу, включающему пять основных элементов активного обучения. 1. Итерации с обратной связью в реальном времени. В творческих проектах повторение — важнейшая часть обучения. Студенты-пианисты, например, постоянно оттачивают сложные движения рук и экспериментируют с темпом и средствами выразительности. Такие упражнения наиболее эффективны тогда, когда сопровождаются мгновенной обратной связью от эксперта, который может взглянуть на задачу под другим углом и предложить возможные решения. Конечно, обучение игре на фортепиано и поиск свежих бизнес-идей — совершенно разные вещи. Во втором случае исходные данные не определены и могут поступать из разных источников. Вместо учителя и ученика в процессе участвует инноватор, который оттачивает идею и ждет обратной связи от экспертов, коллег, партнеров, конкурентов и особенно от потребителей. Эффективная обратная связь должна в первую очередь давать понимание потребительских нужд и возможных решений. 2.  Лаконичные ментальные модели. Психологи утверждают, что все мы строим в голове «ментальные модели» — некие схемы, помогающие нам осмыслять полученный опыт и принимать обоснованные решения. В ходе активного обучения мы используем эти модели, чтобы выявлять убеждения, знания и догадки, на которых мы строим гипотезы. Затем мы проверяем гипотезы на основе собранных фактов и при необходимости пересматриваем их, чтобы усовершенствовать модели. Очень важно, чтобы ментальная модель, направляющая исследование на первом этапе, учитывала человеческие ограничения. Согласно исследованиям, большинство из нас может удерживать в оперативной памяти в среднем только семь единиц информации. А одновременно мы можем думать лишь о трех-четырех вещах. Когда инноваторы используют слишком длинные или сложные ментальные модели (а это не редкость), им трудно интерпретировать факты и быстро уточнять гипотезы. Но если ментальная модель лаконична, со временем она станет естественным знанием, к которому можно обращаться почти машинально. 3. Разные стили обучения. Активное обучение предполагает использование самых разных подходов к представлению идей и экспериментам с ними. Например, с помощью изображений, симуляций и прототипов можно воплотить идею в жизнь, высветить разные стороны проблемы и подтолкнуть людей к поиску решений. А сторителлинг позволяет создать контекст для ментальной модели: истории помогают людям усвоить информацию и пересмотреть свои взгляды и гипотезы. 4.  Командная работа. Работа в команде повышает вовлеченность, мотивацию и качество обучения. Согласно исследованиям, оптимальный размер рабочей группы — около пяти человек. При таком количестве люди представляют разные точки зрения и обладают разными навыками, но в то же время не разбиваются на микрогруппы. При этом сокращаются расходы на коммуникацию и снижается риск недопонимания. Создание ценности — междисциплинарный процесс, требующий активного сотрудничества, и ни один человек не обладает всеми необходимыми знаниями и ментальными моделями. А значит, каждый в команде должен обладать опытом и знаниями, нужными для выполнения его задач. Главная цель — собрать команды из людей, имеющих общее видение, взаимодополняющие навыки и разные точки зрения. 5. Частые сравнения. Путем сравнений мы определяемся с предпочтениями и принимаем большинство решений, будь то покупка машины или выбор еды. Согласно исследованиям, быстрое прямое сравнение двух схожих вещей позволяет лучше выявить небольшие различия между ними. Представьте себе, что вам нужны очки. Если вы будете примерять случайные очки, то самые подходящие найдете очень нескоро. Вместо этого вы смотрите в устройство с линзами. Доктор меняет линзы перед каждым глазом и спрашивает: «Какая лучше: эта или та?» Когда вы сравниваете линзы, лишь слегка отличающиеся друг от друга, доктор быстро понимает, какие вам нужны. Общая схема ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО МОДЕЛИ NABC Системного успеха можно достичь тогда, когда все кирпичики активного обучения сложатся в единую систему создания ценности. Наш подход рассчитан прежде всего на создание ценностного предложения с низкими рисками для продукта, который вы хотите вывести на рынок. Но как определить, хорошо ли ваше предложение? Однажды я проводил семинар для 30 сотрудников одной из крупнейших компаний. Они отвечали за шесть инициатив, которые считали наиболее важными для организации. Для начала я попросил их написать на стикерах принятые в компании определения инноваций, ценности для клиента и ценностного предложения. Когда они приклеили стикеры на стену, стало ясно: единых определений основных понятий у них нет, и это не дает людям работать максимально эффективно. Затем я дал им такое задание: «Распишите на маркерной доске ценностное предложение вашей инициативы. Расскажите о нуждах потребителей, вашем подходе к предложению, выгоде по сравнению с затратами и о том, как оно выглядит на фоне предложений конкурентов». Полчаса спустя каждой команде было выделено по две минуты, чтобы изложить свои идеи остальным. Никто не выступил достаточно убедительно, никто не представил количественных данных, и команды вернулись к доработке презентаций. После нескольких итераций люди стали задумываться о качестве своих проектов. Некоторые были явно разочарованы, осознав, что работали над тем, что интересовало их самих, но не компанию. Это довольно типичная ситуация. Мы с партнерами проводили семинары для более чем 500 команд из крупных компаний, университетов, национальных лабораторий и органов власти. Нигде не существовало единых определений основных понятий из области инноваций, и поначалу никому не удавалось разобраться с тем, что мы называем базовыми компонентами ценностного предложения. Когда мы знакомим людей с нашей методикой, они обычно понимают, что менее четверти их проектов в случае завершения принесли бы компании значимую ценность. Наша методика основана на фундаментальной и лаконичной модели того, каким должно быть ценностное предложение. Мы называем это ценностным предложением по модели NABC. Оно подробно описано в нашей с Уильямом Уилмотом книге «Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want». Ценностное предложение по модели NABC включает четыре элемента:

• Потребность (Need). Предложение должно закрывать пустующую рыночную нишу.

• Подход (Approach). Предложение должно отвечать нуждам потребителя уникальным, убедительным и оправданным способом и в то же время основываться на привлекательной для инвесторов бизнес-модели.

• Выгоды по сравнению с затратами (Benefits relative to costs). Предложение должно представлять максимальную ценность для клиентов.

• Конкуренция (Competition). Предложение должно неизменно выглядеть для потребителей более привлекательным, чем альтернативы.