Почему в цифровом мире нужны новые
должностные инструкции

Названия должностей по-прежнему играют решающую роль в трудовых отношениях. Они воплощают в себе жесткое разделение должностных обязанностей, определяют порядок распределения индивидуальных задач между сотрудниками, охраняют границы между отделами и командами. Однако развитие технологий и цифровой трансформации привело к существенному размытию должностных обязанностей и ожиданий руководства, которое впредь будет только усугубляться.

Фактически устоявшиеся названия должностей перестали отражать суть трудовых отношений в самых разных направлениях бизнеса. Однако нельзя сказать, что сама идея распределения должностей и рангов — излишняя. Дело в отсутствии гибкости между профессиональными границами сотрудников и их должностными обязанностями. Этот критерий просто не соответствует современным условиям работы по найму. Сегодня работникам часто приходится сотрудничать с другими командами, применять свои компетенции за пределами своих отделов и совмещать это с исполнением обязанностей, конкретизированных в их должностных инструкциях.

Кроме того, сегодня в связи с нарастающим распространением высоких технологий и цифровой трансформации самые вовлеченные профессионалы постоянно приобретают новые навыки и переступают через границы, когда-то четко определявшие круг их профессиональных задач, ради роста производительности труда и повышения его качества. Традиционные формулировки вроде «менеджер по ИТ, уровень 5» не могут передать гибкость и широту сегодняшних повседневных задач, поэтому нам нужно полностью переосмыслить подход к формулированию названий должностей и должностных инструкций.

Технологии будут и дальше развиваться. Всё новые кадровые позиции будут переводиться в цифровое поле, и нам придется менять названия должностей, чтобы они вписались в новый бизнес-ландшафт. В частности, в связи с тем, что кадры становятся более сплоченными и текучими, можно ожидать появления новых формулировок в «проектном» стиле: например, «директор по миграции в облако» или «координатор удаленных сотрудников». Формулировки этих проектных названий могут меняться по мере достижения целей компании и появления у нее новых потребностей.

Один из самых распространенных элементов цифровой трансформации в самых разных отраслях от космонавтики до зоологии — крепнущие позиции искусственного интеллекта (ИИ). Исследование McKinsey показало, что за время пандемии 67% компаний ускорили внедрение ИИ и других автоматизированных технологий. ИИ практически неизбежно изменит характер и режим работы миллионов людей. Но не приходится сомневаться в том, что люди останутся в центре почти любого рода деятельности. Автоматизация выполняемых вручную или повторяющихся задач, например, высвободит человеческий ресурс для выполнения более динамичных, разносторонних и ответственных задач, от которых зависит рост компаний, новаторство, удовлетворенность потребителя.

Рассмотрим, например, управление продажами. В деятельности инструктора или руководителя отдела продаж вряд ли есть что-то «рутинное». Их работа — делиться с соискателями и коллегами своим богатым опытом, и с каждым сотрудником и в зависимости от задачи будут актуальны разные знания. При этом происходит передача практических наработок в таких областях, как продающие звонки, и рекомендаций по поводу совершенствования, сформулированных на личном опыте.

Важно то, что наработанный в этой сфере профессиональный опыт менеджера по продажам не получится аутентично и полноценно заменить ИИ. В этом опыте слишком много нюансов и граней. Однако аналитические возможности ИИ позволяют ему превзойти даже лучшего инструктора с точки зрения масштаба, скорости и точности. Хотя в центре этой сферы деятельности останется человек, ИИ и роботизированная автоматизация процессов будут распространяться все шире по мере дальнейшей эволюции условий труда.

Высокотехнологичное оборудование уже заменяет собой существенную часть современных специалистов — например, переводчиков, расшифровщиков аудиозаписей, регистраторов и сотрудников служб поддержки (и многих других). Цифровая трансформация продолжает ускорять внедрение технологий, созданных для того, чтобы упростить выполнение повторяющихся задач, и люди, занятые в сферах, легко поддающихся автоматизации, больше других рискуют остаться без работы.

Например, перевод заключается в том, что человек, свободно владеющий исходным и целевым языком, точно выражает смысл даже сложных грамматических конструкций и идей. Так как переводческое ПО постоянно совершенствуется и все больше организаций переходит на его использование, со временем переводы будут чаще (и точнее) выполняться с использованием переводческого ПО и машинного обучения. Люди по-прежнему станут участвовать в этом процессе, но их конкретные обязанности и повседневные задачи наверняка изменятся и будут, вполне возможно, заключаться в управлении работой ИИ и автоматизированной техники и регулярной проверке ее качества.

Справедливо это и для специалистов по обслуживанию потребителей. Люди нужны для прямого взаимодействия с потребителями и сотрудниками, так как ИИ еще очень далек от того, чтобы стать приемлемой альтернативой. Однако более простые задачи, такие как назначение времени приема, ответы на рутинные сообщения и даже обработка запросов на платежные планы и их назначение, автоматизируются, а люди получают возможность делать более тонкую работу.

ИИ может и не заменить людей в этих сферах деятельности, но нам точно потребуются гибкие должностные инструкции, адаптируемые к развитию технологий и их влиянию на традиционные названия должностей и области ответственности. Выход за рамки этих жестких формулировок будет критически важной особенностью цифровых рабочих мест в связи с их преображением в результате использования автоматизированной техники.

Названия должностей устанавливают границы, без которых можно обойтись

По мере оптимизации повторяющихся задач с помощью высоких технологий у профессионалов появится больше времени на взаимодействие или сотрудничество с людьми из других подразделений. Крепнущие связи между подразделениями могут привести к повышению не только производительности труда сотрудников, но и точности, динамичности и качества его результатов.

Представьте, например, круизную компанию класса люкс, которая хочет вывести на рынок новые виды снеков, чтобы повысить свои доходы, привлечь новых клиентов и напомнить о себе прежним клиентам. Вместо того чтобы поручить эту задачу только отделу продаж или маркетинга, компания может собрать команду из членов экипажа и специалистов по ИТ, анализу данных, коммуникациям и маркетингу. Такой состав сможет точнее определить самые распространенные запросы клиентов, найдет более эффективную маркетинговую стратегию для представления новых снеков и отшлифует цифровую форму их заказа так, чтобы она подкрепляла благоприятное восприятие клиентами предлагаемых им роскошных условий отдыха. Такая команда сможет не только предложить способы полноценного решения корпоративных задач, но и сделать это в рамках одного бесперебойного процесса, основанного на сотрудничестве разных отделов.

Кроме того, если от идей перейти ближе к практике, автоматизация влияет на условия труда людей на почти любом уровне организации. В связи с автоматизацией повторяющихся задач или их упрощением за счет цифровой трансформации сотрудники, которые раньше их выполняли, смогут взяться за работу, выходящую за рамки их должностных инструкций. Позволив людям выйти за пределы своих должностей, можно добиться повышения производительности труда в тот период, когда должностные обязанности и навыки, необходимые для их исполнения, меняются так быстро, что менеджеры по персоналу не успевают обновлять названия должностей и должностные инструкции. Жесткие должностные инструкции больше не привлекательны для современных профессионалов, которые понимают, как ценны для развития карьеры постоянное обучение и сотрудничество с коллегами.

Лучше обойтись без ярлыков

Чтобы сегодняшние профессионалы смогли взять на себя формирующиеся сейчас профессии будущего, нам нужно сосредоточиться на навыках, а не на задачах. Это поможет нам видеть, у кого из сотрудников есть навыки, необходимые для достижения конкретных целей. Важно видеть, что возможности специалиста не ограничиваются одной ролью. Важно обойтись без ярлыков с жесткими формулировками должностей. С практической точки зрения для этого нужно, чтобы менеджеры по подбору персонала, кадровики и другие специалисты по работе с людьми делали акцент на развитии и росте, а не представляли должностные обязанности как набор определенных «функций».

Кроме того, важно выстраивать структуру деятельности каждого сотрудника вокруг его ключевых компетенций и зон личной ответственности. Однако лучше воспринимать эти структуры как строительные леса, а не завершенное здание. Не менее важно, чтобы у нового работника была возможность развиваться и сотрудничать с коллегами, далекими от решения его повседневных задач, при этом важнейшие из этих задач не должны оставаться без внимания.

В итоге у сотрудников должно быть ощущение, что их делают более влиятельными внедрение высоких технологий и цифровая трансформация, а руководство поощряет их стремление учиться и расти за пределами своей повседневной рабочей рутины. Тогда они с энтузиазмом отнесутся к возможности развивать карьеру без ограничений, обусловленных жесткими должностными инструкциями, обязанностями и должностями.