«Деньги проще всего поднимать, когда они вам не нужны» | Большие Идеи

・ Стартапы

«Деньги проще всего поднимать, когда они вам
не нужны»

Основатель Wrike о том, как создать и продать компанию-единорога

Автор: Андрей Филев

«Деньги проще всего поднимать, когда они вам не нужны»
Фото: Личный архив Wrike

читайте также

«Для нашего бизнеса эти приемы — просто бомба»

Объясните наконец своим сотрудникам, что (не) входит в стратегию

Ник Тэслер

Осваиваем систему управления

Дэвид Нортон,  Роберт Каплан

Почему руководители не всегда должны извиняться

Барбара Келлерман

Сложный путь от стартапа до единорога компания Wrike прошла за 15 лет. Мы начали создавать платформу для управления совместной работой в 2006 году, и сейчас у нас более 2 млн пользователей по всему миру, а также около 20 тыс. платных клиентов из 140 стран. Это как небольшие команды, так и корпорации из списка Fortune 500.

В 2018 году один из крупнейших технологических инвестиционных фондов Vista Equity Partners выкупил контрольный пакет Wrike, а в 2021 году компания Citrix Systems приобрела 100% наших акций за $2,25 млрд. Команда успешно прошла через эти изменения, и я по-прежнему возглавляю Wrike, но уже как независимое подразделение Citrix.

Многие стартапы пытаются застолбить место на глобальном рынке, но получается, увы, не у всех. Если посмотреть в зеркало заднего вида, то можно увидеть несколько причин нашего успеха.

Во-первых, в последние 20 лет работа постепенно перемещается в онлайн, и это невероятно мощный тренд. Люди потратили сотни лет, чтобы выстроить менеджмент в физическом мире, а цифровое пространство для многих стало новым фронтом. Кроме того, бизнес каждый день генерирует гигабайты данных. Чтобы справиться с таким потоком и сделать его прозрачным, нужно автоматизировать процессы. Мы должны управлять своей работой, а не работа — нами.

Во-вторых, темпы развития бизнеса растут, и решения нужно принимать в режиме реального времени. Например, отделы маркетинга раньше мыслили годичными планами, а сегодня запускают сотни кампаний в квартал. Менеджеры должны знать, на какой стадии находится каждый проект, — письма и сообщения при таких скоростях не годятся.

В-третьих, все больше компаний имеют дело с распределенными сотрудниками, а пандемия сделала «удаленку» привычным форматом. Наша платформа помогает удаленным командам, предоставляет виртуальное пространство, где они координируют свою работу.

Однако против нас «играл» не менее сильный противник — конкуренция. Рынок сервисов для управления проектами и работой команд огромный, он не был свободным в 2006 году, когда мы стартовали, а сейчас здесь особенно тесно. Наши инновации порой подхватывают конкуренты, так что важно идти на шаг или два впереди и не расслабляться. Только за прошлый год у нас было более 100 продуктовых релизов, и в таком режиме наши сотрудники работают последние 15 лет.

СТАРТ ДЛЯ СТАРТАПА

Еще с подросткового возраста у меня была мечта — сделать массовый продукт, которым пользовался бы весь мир. Я мог придумать миллион идей, но вопрос в том, как довести их до ума и воплотить в жизнь. Однажды мне в руки попала статья из журнала «Наука и жизнь» о Кремниевой долине, и я понял, что хочу делать бизнес именно там, где есть сообщество, культура, деньги и возможность создавать новое.

Учился я на математико-механическом факультете Санкт-Петербургского университета, потом закончил программу для предпринимателей Стокгольмской школы экономики. Первый бизнес запустил еще в университете — компанию, которая занималась разработкой программного обеспечения на заказ. Мой партнер жил в Калифорнии, и многие наши клиенты были из США. Сотрудники и клиенты находились в разных регионах, поэтому координировать их работу было непросто. Ни один из существовавших продуктов мне не нравился. Одни работали в приложении SharePoint, но при этом продолжали общаться по электронной почте, другие управляли проектами в Microsoft Project, но параллельно использовали Excel. Популярностью пользовался продукт Basecamp, у которого было множество клонов, но он не масштабировался и не имел нужного функционала.

Мне хотелось сделать другую систему — соединить инструменты для совместной работы и управления проектами, тогда это были практически два разных мира. В итоге мы создали новую категорию — платформу для совместного управления работой, и слово «совместное» здесь ключевое. Продукт, который мы позже назвали Wrike, разрабатывали не только для себя — я хотел получить от него максимум отдачи, поэтому решил вывести его на рынок. Более того — сделать глобальным.

Для этого мне не хватало информации — как работают другие предприниматели, что они делают на разных стадиях бизнеса, поэтому я наблюдал за успешными и неудачными кейсами. Подобную информацию можно было получить в Кремниевой долине, и я решил переехать. Сегодня успешную компанию можно создать практически в любой точке мира, но тогда Долина была главным магнитом для стартаперов. Я оформил документы, взял ноутбук, кредитную карту и с одной сумкой поехал учиться в бизнес-школу жизни.

ПЕРЕЕЗД В ДОЛИНУ

В США я до этого бывал не раз и примерно представлял, к чему стоит готовиться. Чувствовал я себя уверенно — уже был опыт построения работающего и прибыльного бизнеса. То есть я сделал больше, чем 90% начинающих предпринимателей в Долине.

Существует распространенный миф, что стоит стартаперу переехать туда, как за ним начнут гоняться толпы инвесторов с чеками, только успевай отбиваться. В большинстве случаев это абсолютно не так. Более того, в 2006 году свежеиспеченному иммигранту было сложно поднимать деньги, независимо от предыдущих успехов. Сейчас многое изменилось, но тогда в голове венчурных капиталистов сидел шаблон — они предпочитали инвестировать в выпускников Стэнфорда, желательно, чтобы те немного поработали в Google, а если основателей двое, то вообще отлично. Я под эти критерии не подходил, к тому же рынок сервисов для совместной работы уже тогда был очень конкурентным.

Не могу сказать, что российское происхождение мешает привлекать инвестиции. Важно хорошее знание языка, и тогда не имеет значения, русский ты, француз или китаец. Если ты рассказываешь правильные и умные вещи, но с грубым акцентом, то инвесторы часто подсознательно «снимают» несколько очков. На ранних стадиях они больше доверяют эмоциям и инстинктам, чем финансовым показателям. Так уж устроен человеческий мозг — людям нравятся те, кто похож на них.

ХОРОШАЯ РАБОТА

Wrike — глобальная технологическая компания, разработчик платформы для управления совместной работой. Основана в 2006 году выходцем из Санкт-Петербурга Андреем Филевым. Штаб-квартира находится в США, офисы компании расположены в Калифорнии (Санта-Клара, Сан-Диего), Техасе (Даллас), Ирландии (Дублин), Австралии (Мельбурн), Японии (Токио), Чехии (Прага), Эстонии (Таллин), России (Санкт-Петербург) и Коста-Рике. В штате более 1000 сотрудников. У компании более 20 тыс. клиентов и 2,3 млн пользователей из 140 стран, продукт доступен на 10 языках. Goldman Sachs назвал Wrike одной из 12 крупнейших глобальных компаний с основателями из России. В 2021 году американская Citrix Systems заплатила $2,25 млрд за 100% Wrike, которая вместе с командой стала ее независимым подразделением. 

В первые несколько лет нам не удалось найти инвестора. Фонды отвечали: приходите позже, нужно еще немного подрасти. К тому же в 2009 году разразился глобальный финансовый кризис, и инвестиции вообще были заморожены. Из того периода я вынес для себя два важных урока. Во-первых, время ограничено, и лучше его тратить не на поиски денег, а на улучшение продукта и работу с потребителями. С тех пор я говорю сотрудникам, что наш основной инвестор — это клиенты. Если у компании они есть, следом появится выручка, а значит, подтянутся и инвесторы.

Второй урок — деньги проще всего поднимать, когда они вам не нужны. Когда у нас уже была хорошая бизнес-модель и несколько тысяч клиентов, инвесторы сами стали стучаться. Если бы у нас с самого начала были венчурные деньги, мы бы росли быстрее рынка, но, возможно, так же быстро бы и упали. Если компания не поддерживает взятый темп, она зачастую сходит с дистанции.

ОХОТА ЗА КЛИЕНТАМИ

У меня «дарвинистский» подход к бизнесу, поэтому я выбрал не совсем традиционный путь выхода на рынок. Обычно на стадии запуска основатели идут к друзьям и знакомым и пытаются убедить их купить продукт, чтобы «запустить мотор». У меня была другая философия. В первую очередь меня волновал вопрос — будут ли покупать клиенты, которые меня не знают, увидят ли для себя пользу? Мне была важна объективная обратная связь о нашей платформе. Поэтому с самого начала я вывел продукт на открытый рынок и начал тестировать бизнес-модель, которая казалась мне оптимальной.

Если у предпринимателей есть инвесторские деньги, они часто используют фримиум-модель — базовую версию продукта предлагают бесплатно, а деньги берут за дополнительные функции. Так компания может существовать много лет, пока наконец не нащупает свой Product-Market Fit, то есть возможность удовлетворять потребности рынка. Wrike развивалась на собственные средства, поэтому фримиум-модель нам тогда не подходила — мы не могли год ждать, пока клиенты распробуют наш продукт. Вместо этого мы сразу запустили платную версию для всех рынков, предложив бесплатный пробный месяц.

Первый клиент пришел через интернет — это был небольшой бизнес из Канады, который занимался хранением товаров. Чтобы координировать работу нескольких офисов, компании требовался подходящий инструмент. Она подключилась к платформе Wrike, а уже через месяц оформила подписку и перевела нам $50. Такой подход оправдал себя. В последующие годы мы улучшали продукт, масштабировали. Много внимания уделяли поддержке и сервису — зачастую я сам отвечал на телефонные звонки клиентов. А фримиум-модель запустили через несколько лет, когда научились стабильно зарабатывать. В 2012 году количество наших клиентов перевалило за тысячу, в 2016-м — за 13 тыс.

Поначалу у нас не было бюджетов на отдел продаж, поэтому мы стали одним из пионеров в цифровом маркетинге. В частности, использовали технологии машинного обучения и построили собственную систему, которая помогала предсказывать привлекательность клиентов. Сегодня подобные инструменты есть на рынке. Возможно, мы могли бы и дальше углубляться в технологии искусственного интеллекта и открывать новые бизнесы, но не стали этого делать. Я четко осознавал, насколько важен фокус. Новые идеи у меня возникают постоянно, бывает сложно не отвлекаться на них. Но моя цель — концентрироваться на основном рынке, он огромный и растет очень быстро.

ГЛОБАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ

Мы не раскрываем свою выручку, но по нашим данным, Wrike находится в пятерке лидеров среди сервисов для совместного управления работой. Основные конкуренты — публичные компании Asana, Smartsheet и Monday. Иногда мы пересекаемся с компанией Atlassian (платформа Jira). Например, в корпорациях инженерный отдел может использовать Jira, а продуктовый отдел, маркетологи, дизайнеры и другие бизнес-пользователи — нашу платформу.

Многое из того, что изначально запускал Wrike, через несколько лет становилось стандартом в категории. Когда-то в инструментах для командной работы отдельно существовали система общения, задачи и версионный контроль (возможность хранить несколько версий одного и того же документа и при необходимости возвращаться к более ранним). Мы первыми соединили все в одном — то, что сделал Google в Google Docs, мы привнесли в нашу платформу для управления работой.

Если опросить тысячу потенциальных клиентов, то у каждого будет свое представление об идеальной системе. Поэтому нашим отличием стали гибкость и масштабируемость. Скажем, Wrike для отдела маркетинга выглядит не так, как для отдела логистики, но оба подразделения могут работать с проектами в рамках одной компании. У Wrike есть решения и для маленьких организаций, и для корпораций. У одного из наших самых крупных клиентов около 100 тыс. пользователей, другой ведет 30 глобальных брендов. Разработать решение на 3—5 пользователей может кто угодно, намного тяжелее сделать платформу, которая удобна и для пяти пользователей, и для пятидесяти, и для пятидесяти тысяч. Мы на это потратили много лет, усилия сотен разработчиков, набили много шишек.

Еще один важный момент. Наши прямые конкуренты тратили в несколько раз больше денег, чтобы достичь тех же самых результатов, что и мы. Поскольку компании публичные, их данные открытые — мы сравнили показатели со своими цифрами и убедились, что работаем в три раза эффективнее. С другой стороны, раз они тратят больше, то и темпы роста у них выше, чем у Wrike.

Пандемия подстегнула всех — клиенты переходят на гибридную модель работы. Появился большой поток корпоративных заказчиков, которые готовы заключать сделки сразу на несколько тысяч пользователей. Наш рынок становится все более перспективным.

ИНВЕСТОРЫ НА ПОРОГЕ

Когда у нас появилась хорошая клиентская база и поток выручки, мы стали привлекательны для инвесторов. Первый $1 млн Wrike получила от венчурного фонда TMT Investments в 2012 году. В 2013-м мне позвонили из Bain Capital Ventures, это подразделение ищет интересные компании по всему миру. Фонд предложил не только финансы — мы сходным образом видели перспективы нашей категории, а также развитие Wrike. В итоге партнер вложил $10 млн. Через два года фонд принял участие в еще одном раунде на $15 млн, к которому присоединились Scale Venture Partners и DCM Ventures.

В 2018-м состоялась новая сделка — Wrike продала контрольный пакет акций фонду Vista Equity Partners. Предприниматели нечасто отдают контроль над бизнесом, но в нашем случае сыграло несколько факторов.

Wrike планировала развиваться дальше — возможно, выходить на IPO, и в числе партнеров нам хотелось видеть компанию, которая уже работала с крупными организациями. У нас с Vista похожая культура, кроме того, в портфеле фонда было около 60 компаний со средней численностью от 1000 человек, многие с оборотом в сотни миллионов долларов. Консультанты Vista изучают лучшие практики всего портфеля и помогают перекрестно внедрять их в своих компаниях. Цена такого партнерства — контрольный пакет, и наш совет директоров посчитал ее разумной.

А в марте 2021 года состоялась историческая сделка — американская компания Citrix Systems купила 100% Wrike за $2,25 млрд. Это крупный ИТ-игрок — его выручка в 2020-м составила $3,24 млрд. У нас сходные взгляды на рынок, и наши продукты комплементарны. Citrix предоставляет инфраструктуру, чтобы сотрудники в безопасном режиме могли трудиться откуда угодно. Компания плодотворно работает с ИТ-отделами, а мы умеем сотрудничать с бизнес-подразделениями. Citrix видит наш рыночный потенциал, поэтому проинвестировала в наше развитие, как мы и договаривались.

Wrike сейчас работает самостоятельно, у нас собственный продуктовый отдел, команда инжиниринга, маркетинг и продажи. Основные центры разработки находятся в Праге (это наш самый быстрорастущий офис), Таллине и Санкт-Петербурге. На момент сделки оценка Wrike была справедливой, но с тех пор наш бизнес вырос, и оценки на рынке тоже заметно подросли. Надеюсь, рано или поздно вклад Wrike в капитализацию общего бизнеса составит $10 или $20 млрд.

Когда меня спрашивают, не жалко ли было продавать свое детище, я рассуждаю философски. Для меня цель — сделать лучший продукт и донести его до как можно большего количества пользователей, а все остальное — это средство, будь то рост на собственные деньги, привлечение инвесторов, продажа контрольного пакета или всей компании. К тому же я не превратился в наемного менеджера — у меня есть акции Citrix.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ УРОКИ

За 15 лет изменился не только наш бизнес, но и я сам как управленец. У меня всегда было много энергии, желание свернуть горы, и этот напористый стиль нередко мешал работать с коллегами, такими же молодыми и горячими. Я допустил несколько ошибок — в частности, потерял несколько лидеров. С тех пор я пересмотрел свой управленческий стиль, начал развивать осознанность и стал чаще давать людям возможность совершать их собственные ошибки. Во многом мне помогал совет директоров.

Вообще один из самых серьезных недостатков, которые я замечал в других лидерах, — отсутствие осознанности. Бывает обидно за человека, когда он обладает огромным потенциалом, но не видит своих слабых сторон. Я стараюсь прислушиваться к обратной связи от других людей. Не всегда буду делать то, что мне говорят, но, по крайней мере, слышу чужое мнение. Культура обратной связи всегда была очень важна в нашей компании.

Предпринимателям, которые собираются выходить на глобальный рынок, я мог бы дать несколько советов, и все они основаны на личном опыте.

Не стоит начинать бизнес только ради быстрого заработка. Опыт Wrike показывает, что развивать компанию нужно долго, выдерживать приливы и отливы. Можно выгореть, но так и не дождаться больших денег. Я лично верю в постепенный рост, когда каждый следующий шаг базируется на предыдущих успехах.

Размер ниши имеет значение. Например, наш рынок очень конкурентный, и многие игроки с него вылетают. Но при этом он огромный, есть потенциал к бесконечному росту. Если рынок ограничен, построить большой бизнес довольно сложно.

Предпринимателю нужна стойкость — я вообще большой поклонник стоицизма. А удары в бизнесе могут быть очень серьезными. Например, в 2008 году на рынок вышел наш конкурент Asana. За ним стояли солидные инвесторы, а главное, он предложил клиентам сходный с Wrike функционал, причем изначально бесплатно, чтобы отвоевать себе долю рынка. На нас как будто вылили ушат воды — мы могли потерять все. Но когда шок прошел, оказалось, что ничего смертельного не случилось, мы продолжали быть впереди по инновациям, нашли способ объяснить клиентам наши преимущества и регулярно выигрываем новые сделки у конкурента. Более того, Asana привлекла внимание к рынку и помогла точнее определить категорию — что именно мы все предлагаем клиентам.

Важно брать на себя риски и принимать неочевидные решения. Когда у нас еще не было инвесторов, я обратил внимание, что наш цифровой маркетинг теряет эффективность. С одной стороны, не хотелось тратить деньги впустую, с другой — если срезать бюджеты, сразу упадут темпы роста бизнеса, а вместе с ними и наша инвестиционная привлекательность. То есть спираль закрутится не в ту сторону. Я какое-то время изучал ситуацию и однажды вечером посмотрел фильм Rogue Trader («Аферист») с Юэном Макгрегором. Его главный герой, трейдер сингапурского отделения банка Barings Ник Лисон, сделал одну ошибку, но вместо того, чтобы ее учесть и списать убытки, падал все глубже и глубже, пока в итоге не разорил Barings. На следующий день я пришел в офис и сказал, что мы урезаем маркетинговый бюджет в два раза. Конечно, наша воронка продаж немного сузилась, но мы быстро ее восстановили и научились тратить деньги намного эффективнее.

Важны решительность и умение предвидеть развитие событий. Wrike ежегодно проводит конференцию для клиентов — это довольно затратное мероприятие с миллионным бюджетом, и деньги отелям за его организацию мы переводим заранее. Когда началась пандемия, у меня в голове уже сложилась ее математическая модель. Я понимал, что болезнь распространяется экспоненциально, но никто не будет принимать драматические меры, закрывать все и вся, пока не станет слишком поздно. Я сразу уточнил в финансовом отделе, оплатили ли мы счета за конференцию. Оказалось, что дедлайн буквально завтра. В итоге я принял решение, что платеж отменяем, будем договариваться о переносе конференции или обсуждать другие меры. Маркетинговая команда поначалу не поняла это решение. Но когда буквально через неделю другие компании сделали то же самое, маркетологи свое мнение поменяли.

Скорость, с которой организации трансформируют свой бизнес, бьет все рекорды. По данным McKinsey, компании действуют сейчас на 25% быстрее, чем в прошлом году. Инициативы, на реализацию которых уходило до года, осуществляются всего за несколько недель. У Wrike, которая помогает управлять этой работой и поддерживать продуктивность сотрудников, большое будущее.