Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Нельзя делегировать подчиненным
осуществление реформы

Многие руководители даже высшего звена неверно оценивают разницу между заявленной реформой и ее реальным осуществлением.

Автор: Рон Ашкеназ

Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы

читайте также

Когда сотрудникам лучше остаться дома

Карен Файрстоун

Творческий порядок

Анастасия Миткевич

Что нам мешает справедливо оценивать других

Баррел Лайза

Бремя наследства

Ирина Пешкова

Многие руководители даже высшего звена неверно оценивают разницу между заявленной реформой и ее реальным осуществлением. Порой большой начальник провозглашает эпоху перемен, а сам устраняется, предоставив своим подчиненных осуществлять великий план — и на том всему делу конец. Едва ли все отдают себе отчет в том, как часто это реально происходит.

Провозгласить-то реформы легко: руководитель чувствует себя отважным и дерзким. А вот осуществление дается с трудом, ведь даже при самых убедительных и надежных факторах, побуждающих к переменам, они всегда сталкиваются с активным и пассивным сопротивлением, дискуссиями, оправданиями, от перемен вечно что-то отвлекает, в особенности, когда требуется работать по-новому или затянуть пояса. Чтобы прорваться сквозь трудности, управленцам приходится засучить рукава: нужно вовлечь команду в процесс принятия решений, а порой жестко поговорить с теми, кто против изменений. Эти обязанности невозможно передать подчиненным и консультантам.

Рассмотрим пример:

Гендиректор большой телекоммуникационной компании объявляет курс на глобальное снижение расходов и требует упростить все процедуры, чтобы поспеть за стремительно меняющимися технологиями и усиливающейся конкуренцией. Эта инициатива подается под грохот литавр, в ней видят ключ к долговременному успеху компании. Приглашают специалистов из прославленной консалтинговой фирмы, те рекомендуют основные направления развития, при поддержке одного из членов совета директоров организуется воинский штаб, и проектирование будущего начинается всерьез.

Два месяца консалтинговая фирма и сотрудники компании собирали данные, сравнивали их с расценками по всей отрасли, набрасывали различные идеи усовершенствования процессов. Но когда наступил момент представить совету директоров предварительный набор рекомендаций, гендиректор уехал в другой город на встречу с инвесторами и попросту отложил встречу. Месяц спустя гендиректор попросил того члена совета директоров, который поддерживал реформы, и главного консультанта побеседовать лично с каждым членом совета и ознакомить их с ходом работы. Последовал ряд индивидуальных встреч, обсуждений, кое-кому понадобились дополнительные данные — и никаких действий. Наконец гендиректор предложил этому члену совета директоров составить поэтапный план преобразований, начав с одного-двух секторов. Для этого понадобилась еще одна сессия переговоров с каждым из членов руководства по отдельности, причем каждый топ-менеджер недоумевал, почему реформа не начинается с его отдела и почему именно ему не расширяют штат и не дают больше средств.

Картинка ясна? За полгода компания ничего не добилась, только потратила деньги на консультантов и расточила время лучших своих сотрудников. Отчего так?

Гендиректор оказался человеком, не склонным к конфликтам, он хотел, чтобы команда сама во всем разобралась, а надо было решать проблему. Когда он увидел, что не все придерживаются единого мнения, что процесс перемен требует усилий и битв, он отошел в сторону и (возможно, это не было осознанным решением) предоставил проекту потихоньку заглохнуть.

Мы вправе упрекать этого гендиректора или любого другого руководителя, который в подобной ситуации так норовит делегировать осуществление реформы подчиненным. Однако если руководитель устраняется от живого дела, тем значимее становится роль его подчиненных и консультантов, всех тех, на кого он возложил осуществление своей инициативы. Эти заместители либо поспособствуют замешательству своего начальника, либо постараются вернуть его в строй. Довольно часто помощники босса и консультанты, даже опытные, продолжают накапливать данные, вести дискуссии, готовить отчеты, проводить презентации и никак не могут прервать этот замкнутый круг, указать боссу на его подлинную роль или предложить альтернативный путь, чтобы все же чего-то достичь. Это театр теней, где каждый играет свою роль, сознавая в глубине души, что результата ждать не приходится.

В данном случае затеявший реформу руководитель и консультанты видели, что гендиректор постарается избежать конфликтов, что он отодвигается на задний план, однако продолжали разыгрывать свои роли, словно ожидая, что он вот-вот вернется и вмешается в ход событий. А им следовало либо свернуть этот процесс, либо сократить до таких масштабов, чтобы можно было перейти к испытаниям на практике. Но они выбрали путь наименьшего сопротивления, потакая человеку, который не желал принимать решительных мер.

Осуществлять серьезные перемены в компании непросто. Но когда руководители делегируют эту обязанность подчиненным, а сотрудники и консультанты позволяют им уклониться от прямого выполнения своих обязанностей, шансы на успех будут таить на глазах.

Читайте по теме: