Приемы продуманного завершения собрания | Большие Идеи

・ Прочее
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Приемы продуманного
завершения собрания

Руководители часто жалуются на бесплодность собраний с участием огромного количества подчиненных. А происходит это потому, что многие управленцы не овладели существенным навыком — правильно заканчивать собрание.

Автор: Пол Аксель

Приемы продуманного завершения собрания

читайте также

Может ли преуспеть приятный человек?

Арт Маркман

Почему умирают платформы

Аннабель Гавер,  Дэвид Йоффи,  Майкл Кусумано

Он продает, она продает

«Чистый» уголь

Зальцхауэр Эми

Руководители часто жалуются на бесплодность собраний с участием огромного количества подчиненных: «Мы бесконечно обсуждаем одни и те же проблемы, но результатов нет как нет». А происходит это потому, что многие управленцы не овладели существенным навыком — правильно заканчивать собрание. Верная концовка усиливает эффект от проведенного мероприятия и в конечном счете дает желаемый результат.

Собрания по сути дела сводятся к цепочке бесед и дают возможность выяснить какие-то проблемы, задать верное направление, сосредоточиться на главном и двинуться к намеченной цели. Чтобы этого добиться, собрание нужно активно планировать. Казалось бы, тут все просто, однако немногие руководители применяют эти очевидные правила на практике:

  • Планируйте каждый разговор, чтобы все члены коллектива знали, какой вклад от всех ожидается и какова общая цель.
  • Жестко направляйте обсуждение, чтобы каждый мог принять в нем участие, но в целом разговор не отклонялся от сути.
  • Подводите итоги, добиваясь согласования, ясности по ближайшим планам и единого понимания цели и ценностей.

За 35 лет работы корпоративным коучем я убедился, что чаще всего недостает именно этого звена: правильного завершения собрания. Без такой концовки что-то остается недосказанным, какие-то проблемы так и не обозначены, обязательства не распределены или не приняты. Любой пункт повестки следует считать невыполненным, пока вы не завершите его точно и продуманно.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Недавно я работал с ректором, который просил меня помочь с тренингом по лидерству. Когда я спросил его, почему понадобилось подобное мероприятие, он ответил, что группа сотрудников хочет возродить школу журналистики — отделение, закрывшееся много лет назад из-за сокращения бюджета. На первом собрании ректор обещал поддержать эту затею.

Но прошло два года, инициативная группа бесконечно собиралась, что-то обсуждала, а прогресса все не было. Президент искал проблему в недостатке лидерства, но я видел эту ситуацию совсем иначе. Я сказал ему: «У вас до сих пор нет школы журналистики, потому что вы неправильно завершили первое собрание и не провели дальнейшую работу. Если бы вы подвели итоги первой встречи и затем регулярно, раз в две недели, созывали инициативную группу, вы бы давно добились желаемого». На самом деле все очень просто.

Для правильного завершения каждого пункта нужно выполнить 5 основных задач:

Убедиться, что тема исчерпана: при поспешном переходе к следующей теме участники либо вернутся к прерванному разговору потом, либо так и разойдутся, не достигнув понимания и согласованности. Нужно задать вопрос: «Кто-нибудь еще хочет выступить или задать дополнительный вопрос, прежде чем мы закончим с этим пунктом?». Если бы ректор задал этот вопрос на первом собрании и терпеливо выслушал встречные вопросы и мнения, то все проблемы тогда бы и выяснились и их можно было бы устранить.

Добиться согласования: возможно, кому-то принятое решение или их последствия неприятны. Нужно обратиться к этому человеку персонально и спросить, на каких условиях он мог бы смириться с этим решением. Люди предпочитают действовать заодно с группой, и если откалываются, на это, как правило, есть причина и ее следует выяснить. Спросите: «Всех ли устраивает такой итог?» — и вы сможете сразу же обсудить и решить любые проблемы.

Читайте материал по теме: 7 правил успешных рассказчиков

Договоритесь по следующим шагам. Только ясные и твердые обязательства гарантируют, что до следующего собрания будет проделана какая-то работа. Чтобы из обсуждения выросло действие, нужно распределить обязательства, то есть внятно и конкретно сообщить, что вы намерены сделать до следующей встречи и попросить участников также сформулировать свои обязательства. Более того: нужно зафиксировать эти обязательства и сроки их выполнения и часто проверять, как продвигается дело. Задайте вопрос: «Что именно каждый из нас должен сделать до следующей встречи, чтобы мы добились прогресса?». В том примере со школой журналистики жизнь замерла на два года, потому что не был выработан план, не была составлена последовательность действий и определены жесткие сроки и личная ответственность каждого сотрудника.

Обсудите, чего вам удалось достичь в результате этой встречи: это один из самых мощных инструментов признания и оценки. Участники разговора редко замечают, какую ценность создает сам разговор, и потому упускают возможность подкрепить и диалог, и собеседников. Вот пример:

Поставьте себя на место того ректора. Вы выслушали предложения нескольких профессоров по школе журналистики и сказали что-то вроде: «Да, это хорошее предложение». А если бы вы сказали: «В этом проекте я вижу пять существенных идей». Какой отклик произвел бы более сильное впечатление и привел бы к нужному результату?

Проверьте, всех ли вы отметили: может быть, кто-то внес в этот разговор особый вклад? Не нужно растрачивать похвалу так, что она лишится цены и смысла, но порой чей-то вопрос или замечание действительно меняет ход дискуссии, заурядный разговор превращается во что-то важное и полезное — тогда обязательно нужно отметить этого участника.

Представьте себе, что бы изменилось, если бы наш ректор применил последние два инструмента: подчеркнул, какие именно идеи ему понравились и отметил бы вклад нескольких участников. Таким образом, он придал бы ценность состоявшемуся разговору, поддержал бы собеседников и нацелил бы всех на конечный результат.

Каждый руководитель должен совершенствовать навык проведения собрания. Это позволит вам не только стать более сильным и уважаемым лидером, но и сотрудники охотнее будут участвовать в собраниях и действовать по плану. Попробуйте в ближайшие три недели заканчивать собрания продуманно, по приведенной выше инструкции — вы сами удивитесь, как быстро это скажется на результатах и темпах.