Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Ваш проект может казаться выгодным. Но есть ли у него цель?
Антонио Ньето-Родригес
В январе 1957 года жюри международного конкурса проектов из четырех прославленных архитекторов единогласно выбрало идею Йорна Утзона. Предложение датского архитектора построить большой концертный зал, который называли «очень оригинальным и творческим решением», было отобрано из 230 заявок, полученных из более чем 30 стран. Проект имел очень хорошее экономическое обоснование и был одобрен. Его предварительный бюджет составил $8 млн, а строительство должно было занять четыре года.
Однако вскоре выяснилось, что первоначальные сроки нереалистичны. Проект Утзона был недостаточно точным и подробным, и инженеры не смогли приступить к реализации первого этапа в начале 1959 года, как планировалось. Сложность дизайна существенно повысила затраты на строительство. Сроки были нарушены, бюджет продолжал расти, а объем работ со временем только увеличивался, а не уменьшался.
В конце концов срок реализации проекта увеличился на десять лет (строительство заняло 14 лет), а его бюджет вырос на 1300%. За счет государственной лотереи удалось покрыть большую часть перерасхода средств в размере $95 млн, а оставшуюся сумму перенаправили из других статей государственных расходов.
Если рассуждать, руководствуясь логикой управления проектами, то можно задаться вопросом: не следовало ли уменьшить масштаб проекта или остановить его после стольких задержек и превышения бюджета, ведь с точки зрения первоначального экономического обоснования проект оказался полной катастрофой?
Проект, о котором идет речь, — это Сиднейский оперный театр, символ города и Австралии, одно из самых узнаваемых архитектурных сооружений в мире. Очевидно, что способность уложиться в бюджет и сроки и соответствовать экономическому обоснованию не единственная мера успеха.
Случай с Сиднейской оперой не уникальный: британский проект Купол тысячелетия и даже Евротоннель тоже можно назвать хорошо известными проектами, где экономическое обоснование оказалось совершенно несостоятельным, однако именно в них были реализованы преимущества, о которых авторы даже не догадывались. Со временем все эти проекты стали крайне успешными.
При оценке и приоритизации проектов экономическое обоснование — хороший начальный пункт, но его недостаточно. Необходимо понимать, как проект связан с более высокой целью. Редкая организация тратит достаточно времени, чтобы сформулировать причины, по которым следует реализовать проект. Многие просто не умеют этого делать, но овладеть таким навыком довольно легко, и именно он совершенно необходим для отбора и приоритизации лучших проектов.
Почему недостаточно экономического обоснования
Все методологии управления проектами требуют, чтобы у проектов было четко сформулированное экономическое обоснование. Для этого необходимы процесс размышлений, исследования и анализ вариантов, позволяющие как следует понять проект и оценить, стоит ли инвестировать в него. К сожалению, при составлении экономического обоснования даже такие ключевые факторы, как затраты или сроки, оцениваются авторами предвзято. Предлагать убыточное экономическое обоснование — значит идти против человеческой природы. Если человек отчаянно желает реализовать проект, он найдет способ сделать так, чтобы экономическое обоснование преодолело препятствия в организации и представит цифры в максимально положительном свете.
В исследовании, посвященном успешности проектов, которое я проводил, работая в компании PricewaterhouseCoopers, мы рассмотрели 10 640 проектов 200 компаний из 30 стран и разных отраслей и обнаружили, что всего 2,5% компаний успешно завершили 100% проектов, а экономическое обоснование во многих случаях было слишком оптимистичным и опиралось на неверные предположения.
Цель способствует вовлеченности и более высоким показателям
Если одного экономического обоснования недостаточно, почему важно понимание цели проекта? Для начала это может помочь лидерам решить, имеет ли проект стратегический смысл. Не каждое предложение с положительным экономическим обоснованием можно осуществить, и понимание цели проекта помогает увидеть, соответствует ли он нашим стратегическим задачам. Но, пожалуй, еще важнее для успеха проекта то, что цель является ключевым фактором, способствующим вовлечению членов команды и организации в целом и их мотивации поддержать проект.
Многие проекты имеют долгосрочные, технические или направленные на результат цели: выпуск нового программного обеспечения, новой платформы, планы экспансии, новый набор корпоративных ценностей, реорганизация или цифровая трансформация. В других используются финансовые цели — например, рентабельность инвестиций 10%. Остерегайтесь таких слишком сложных целей и целей, выраженных числами: они не вызывают энтузиазма.
